Dieser Beitrag zum Thema „IT im Wandel“ begründet den Start zu unserer gleichnamigen Blogserie. Der Fokus der Serie liegt auf den mittelfristig entstehenden Anforderungen an IT-Organisationen in Unternehmen. Ohne den Anspruch auf Vollständigkeit werden wir in den einzelnen Beiträgen aktuelle Entwicklungen und besondere Herausforderungen in der IT skizzieren.

IT-Organisationen als Business Partner

Die IT-Organisation ist seit ihrer Entstehung ein wichtiger Faktor für wettbewerbsfähige und zukunftsorientierte Unternehmen. In einer Zeit, in der die Globalisierung immer rasanter fortschreitet, muss die IT-Organisation leistungsstärker, sprich flexibler, schneller und umfassender aufgestellt sein. Dabei unterstützt die IT-Organisation das operative Geschäft durch Integration und Vernetzung von Prozessen und Services. Durch welche Veränderungen in der IT-Umgebung sich diese Anforderungen im Wesentlichen bemerkbar machen, können Sie der nachfolgenden Tabelle entnehmen, in der wir die wesentlichen Merkmale der traditionellen IT der Modernen gegenüberstellen.

Tabelle:

Gegenüberstellung wesentlicher Merkmale der traditionellen und der modernen IT

IT-Umgebung

traditionell

modern

Charakteristik

durchsetzen, kontrollieren, formalisiert, Fehler verhindern, Fokus: konventionelle Projekte und Prozesse

befähigen, unterstützen, Fehler/Ausfälle akzeptieren, Fokus: unbestimmte und neue Projekte

Service Stabilität und Erreichbarkeit / Vorgehen

redundant, ergebnisorientiert, Wasserfall

resilient, prozessorientiert, Kanban-System (dezentral)

Service-Innovation und -Entwicklung

neu bauen, träge, eigene IT als Wachstumsproblem

inkrementell, skalierbar, flexibel

IT-Architektur

IT-Silos, starr, standardisiert

verknüpfte (Micro-) Services, erweiterbar, flexibilisiert

Automation

Isoliert

systematisch

Art der Service-Bereitstellung

zyklisch nach Plan, Fokus: Status Quo/Einhaltung von veralteten Prozessen (regressiv)

permanent,
on-Demand, in Komponenten, Fokus: Kundenzufriedenheit (progressiv)

Kultur, Denkraum

IT-zentriert, abgeschirmtes Wissen, Parallelwelten

Servicekultur (kundennah, agil), geschäftszentriert

 

In diesem Zusammenhang ist das von Gartner aufgestellte Konzept der bi-modalen IT-Organisation (auch: „IT der zwei Geschwindigkeiten“) den komplexer und diverser werdenden Anforderungen an die IT-Organisation in Unternehmen geschuldet: Das Konzept unterteilt die IT nach unterschiedlichen Aufgaben in zwei Welten bzw. Abteilungen mit theoretisch gleichen Erfolgszielen: In der ersten Welt werden traditionelle Aufgaben erfüllt, die die Zuverlässigkeit des IT-Betriebs (Service Brokerage) sicherstellen. In der zweiten sind MitarbeiterInnen Innovationstreiber, verantworten schnelles Time-To-Market und sind agil und flexibel in ihrer Arbeitsweise.

Jedes Unternehmen hat seinen eigenen besten Weg

Nicht für jedes Unternehmen sind zwei IT-Organisationseinheiten sinnvoll. Eine IT-Organisation nach starrem Schema F gibt es in der Praxis nicht, denn jedes Unternehmen „tickt“ anders. Betrachtet man beide hier angerissenen IT-Welten, stellt sich die Frage, wie effizient und effektiv sich die Kooperation untereinander gestalten kann. Forrester warnt hier vor einer technikzentrischen und kontraproduktiven Zwei-Klassen-IT, diese würden untereinander um Ressourcen streiten.

Generell gilt: „Know your business”

Statt Gartners Erklärung allzu voreilig abzulehnen, bietet sich der offene Blick auf die Herausforderungen der jeweiligen Aufgaben „beider Abteilungen“ und deren Voraussetzungen an. Im Zuge der IT-Neuorganisation lohnt es sich, darüber nachzudenken, ob die MitarbeiterInnen, die Service Brokerage abdecken, auch für die IT- und Prozessinnovationen crossfunktional verantwortlich sein können oder lediglich das abarbeiten, was immer schon Tagesgeschäft war. Weitere, wichtige Fragen folgen, wie zum Beispiel: Welche Fähigkeiten und wieviel Erfahrung brauchen IT-MitarbeiterInnen? Sind diese Fähigkeiten im Unternehmen vorhanden oder wird neues Personal benötigt? Welche neuen Anforderungen müssen sich interne und externe Geschäftsprozesse stellen und welche (neuen) Services erwarten KundInnen in Zukunft? Welche digitale Geschäftsstrategie verfolgt das Unternehmen? Erst mit den Antworten auf diese und ähnlich gelagerte Fragen ist die IT-Neuorganisation im Unternehmen sinnvoll.

Rollen, Prozesse und Technologien bilden ein Konzept

In der Studie des Analystenhauses IDC (2016) „The changing role of IT leadership: CIO perspectives for 2016“ gehen die Vorstellungen von der (zukünftigen) Rolle der IT zwischen CIOs und Linienmanagern weit auseinander. Dabei können Prozessorganisation und Technologien nicht länger getrennt voneinander betrachtet werden. Sie bilden eine strategische Einheit. Während einige Entscheider noch von der Befähigung der IT reden, haben andere erkannt, dass es hier um nichts Geringeres als die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens geht: Silostrukturen werden abgebaut, abteilungsübergreifende Aufgaben erkannt und zusammen angegangen. Die moderne IT-Abteilung fungiert dabei als Prozessberater und setzt analytische, moderative und werbende Fähigkeiten ein. Die Rolle des Digital Leaders ist dabei nicht zu unterschätzen: Er initiiert und gestaltet eine interne Kultur für Kreativität, Service und Innovation. IDC bezeichnet dies als 3D-Leadership und formuliert die drei Dimensionen als Forderung an moderne CIOs: „Innovate, Integrate und Incorporate“.

Nach Ansicht von IDC müssen die passenden technischen Lösungen die MitarbeiterInnen zu höherer Produktivität befähigen, indem sie – verkürzend formuliert – Geschäftsprozesse abbilden, unterstützen und intuitiv bedienbar sind (Service Oriented Architecture). Die Verantwortung einzelner Rollen in der IT ist nicht mehr nur auf die Bereitstellung der IT-Infrastruktur ausgerichtet, sondern gestaltet sich in der Rolle des Dirigenten externer wie interner Services. Die Herausforderung und Innovationsleistung zeigt sich sodann in der flexiblen Integration von Serviceanforderungen in die IT-Infrastruktur. Forrester empfiehlt, sich im Kontext der Kundenorientierung an der Customer Journey zu orientieren, um den Erfolg methodisch sicherzustellen.

Lesen Sie im nächsten Beitrag der Blogserie „IT im Wandel“, worin sich klassisches IT-Service Management und Enterprise Service Management voneinander unterscheiden.

Christiane Leifke

Über den Autor

Christiane Leifke ist studierte Zukunftsforscherin und verstärkt das divia-Team seit 2017 als Projektmanagerin. Ihre Leidenschaft für digitale Themen, Trends und Anwendungen bringt Sie in verschiedenen ICT-Projekten und in diesem Blog ein.